(重定向自可口可乐)
可口可乐公司（Coca-Cola）：全球最大的饮料公司
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可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。
从1978年阿根廷世界杯至今,可口可乐从未错过世界杯官方赞助商的身份,2022年卡塔尔世界杯也不例外,早在2022年8月就针对本届世界杯制定了数字化营销计划。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起，以瓶装出售。
但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯•简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。
在1919年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一，成为Coca-Cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。
在1929年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes"，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。
Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。
1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。”
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。
可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。
对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150_200个提出转让其特许经营权。在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15%和Dr．Pepper产量的40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。
这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5%。在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。
80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。
自1974年以来，可口可乐就一直是国际足联的合作伙伴。要谈到可口可乐与国际足联世界杯的联系，甚至可以追溯到1930年在乌拉圭举办的首届世界杯足球赛上，当时可口可乐是美国队的赞助商。从1950年巴西世界杯开始，在世界杯比赛中进行广告宣传成为了可口可乐的固定操作。在世界杯这样的大型体育赛事中，像可口可乐或者百威这样的快消品牌总会表现得相对活跃，因为它们总是能通过各种手段与全球粉丝建立接触点，无论在线上还是线下。这也是大多数赞助商面临的普遍难点。
大力神杯全球巡展是可口可乐世界杯营销的一个固定项目，这也被视为可口可乐世界杯营销的前哨战。2014年，大力神杯全球巡展覆盖90个国家和地区，全程长达16.5万公里。共计有超过100万人得以亲眼目睹这尊华美的奖杯，使得他们极大提升了对世界杯的期待值。中国也是此次大力神杯全球巡展的一站，仪式地点位于北京太庙。
产品和内容一直是可口可乐世界杯营销的两大法宝。可口可乐为巴西世界杯推出了一个名为“世界的杯子（The World's Cup）”的专属营销项目，目标是庆祝足球对社会的推动作用和益处。该项目在视觉标准的设计上专门采用了具有识别度的巴西元素，主要包含主题曲、视频、“快乐旗帜”和迷你罐。
可口可乐为巴西世界杯特别创作了主题曲《The World Is Ours》，由巴西歌手David Correy和巴西街头乐队Monobloco共同演绎。中文版则由可口可乐大中华区代言人五月天乐队演唱。可口可乐还推出了一条名为《One World, One Game》的视频，描述了来自全球各地的四支业余足球队伍，每个队伍的一个成员获赠参加世界杯的门票，并获准在德国和葡萄牙比赛前，由他们将德国和葡萄牙的国旗带上场。
快乐旗帜（The Happiness Flag）是一个粉丝互动项目，据说是世界上最大的照片马赛克，由22万张球迷面孔或留言的照片组成，汇集为一面3600平方米的旗帜，在世界杯揭幕战上亮相。可口可乐还把旗帜的数字版传到了专门的网页上，粉丝可以找出自己的照片在旗帜的什么位置。可口可乐还特别推出了限量版的收藏套装，由20个迷你罐组成。其中18个瓶罐上印有过往国际足联世界杯主办国的国旗，另外2个主打可口可乐元素。
可口可乐对巴西世界杯的支持体现在线上和线下，场内和场外，它几乎无处不在。可口可乐在所有世界杯比赛城市举办了FIFA粉丝节，还在马拉卡纳球场附近建造了可口可乐之家为实时营销、社交媒体激活和媒体曝光提供了主战场。在赛场上，可口可乐提供了运动饮料Powerade，在其他的世界杯工作场合，可口可乐的产品也极易获得。
可口可乐还全面支持了国际足联的数字资产，包括国际足联世界排名、FIFA官方APP。可口可乐在该APP上特别推出“Powerade比赛提醒”，可让用户在第一时间收到每场的球队首发名单、进球通知、红黄牌及其他赛事情况。可口可乐还推出“My Coke Rewards”活动，消费者可访问网站MyCokeRewards.com，输入在可口可乐产品包装上找到的编码，每输入一组编码，可口可乐就向一所学校捐献一个足球。
世界杯是每个人的世界杯，可口可乐也是每个人的饮料。通过世界杯这个营销舞台，可口可乐找到与那些真正的足球粉丝的共情点，并且为创造一个更为包容、联动的世界提供了助力。时任可口可乐足球和NBA管理总监的安伯·斯蒂尔（Amber Steele）就表示：“我们赞助FIFA世界杯等体育赛事，是决心运用我们的营销专业能力、品牌吸引力与规模效应，为我们所服务的社群带来持续、积极的影响。通过提供多种饮品选择、营养成分信息、支持健康生活项目，我们试图引领一种多运动的、健康的生活方式。这些体育赛事能让我们的品牌、以及我们在消费者社区和全世界所做的持续的积极的影响，曝光在广大消费者面前。”
可口可乐的世界杯营销策略具有很强的延续性，包括大力神杯巡展、主题曲、广告片、特别版包装和产品都是常规操作。不过在俄罗斯世界杯上，可口可乐更多地想传递一些积极的精神力和社会声音，让足球成为团结世界的重要载体。
可口可乐在2018年1月份就联合国际足联启动了大力神杯全球巡展。这次环球之旅从伦敦启程，由专门喷涂的波音737-300执飞，沿途到达全球6大洲51个国家的91座城市。可口可乐为俄罗斯世界杯推出了《Stock Up》、《Ready For》等广告片，这也被该公司称为其历史上规模最大的一次营销活动。
《Ready For》将镜头瞄准了可口可乐的亚特兰大工厂，片中一位可口可乐员工面向全体可乐，包括健怡、零度和经典可乐等，开了一场特殊的动员会宣讲，告诉它们在世界杯期间，它们将带着神圣的使命，被安排到世界各地增添胜利的喜悦。这种拟人化沟通，给予了每一瓶可乐鲜活的生命力。
在世界不同的市场，可口可乐也进行了有针对性的个性化营销。可口可乐在冰岛的广告片就是由冰岛国家队门将哈尔多松导演的。广告采用了维京呐喊的的方式来剪辑串联整部影片，又燃又契合当时的大众情绪。哈尔多松在俄罗斯世界杯上因扑出梅西点球而火爆互联网，这也让可口可乐得到意外之喜。
世界杯决赛在法国和克罗地亚之间进行，但是这场比赛同样是属于全世界各国球迷的。在加纳首都阿克拉，可口可乐就在一座购物中心组织了一场快闪派对，以此来为世界杯决赛造势。可口可乐专门为俄罗斯世界杯制作了主题曲《Colors》，这也是品牌各种营销活动的核心主题。这首歌象征着团结，加纳球迷虽然不能在世界杯上找到国家归属，但是也可以找到自己支持的“颜色”。
时任可口可乐加纳公司贸易总监萨比娜·马努（Sabina Manu）就表示，俄罗斯世界杯充满了不可预测性，这让球迷感到兴奋，可口可乐就是想让球迷在庆祝与团结中发现足球运动的美，任何人都可以表达自己的喜好与支持。
在产品包装方面，可口可乐也玩出了新的花样。可口可乐为俄罗斯世界杯推出了31款世界杯国家队创意手环瓶。瓶身设计印有各球队的圆环，沿虚线撕下可组成手环戴在手上，为喜爱的球队应援打Call。由此，可口可乐成功借助了球迷的共情带动实际销量的增长。此外，可口可乐还特别设计了带有数字0-9的罐装包装，刺激用户进行比分预测，并将理想比分拍照上传至社交平台进行讨论和竞猜。
对于快销品牌而言，借助体育大赛来刺激零售是最为简单有效的营销思路了。在巴西世界杯上，可口可乐就联手全球3.5万家7-Eleven便利店，为球迷奉上了独特的世界杯购物体验。在俄罗斯世界杯期间，很多国家的球迷同样可以去7-Eleven门店畅享世界杯，而且参与门店数量要比四年前增加了一倍。这远远超过其他任何一家零售商或者餐厅。
这次活动涉及到美国、中国大陆、日本、加拿大、韩国、丹麦、阿联酋、香港等15个国家和地区，预计有6.1万家门店参与其中。不过可口可乐在不同市场的定位是不同的，但是有一点可以确定，可口可乐与世界杯有关的产品及促销活动会在各个市场保持充足的供应。
当然，可口可乐在策略上也是有创新的。可口可乐在与EA公司的合作中，通过签约虚拟人物Alex Hunter来为产品代言，既节约了成本，而且创意满满，让人印象深刻。总体来看，可口可乐从球迷、球星和厂商的角度来审视世界杯，直观地拉近了与消费者的距离，激起了球迷对于品牌的世界杯联想，在潜移默化中将其想象成自己世界杯旅途上的一份子。
时任体育合作副总裁里卡多·福特（Ricardo Fort）就表示，可口可乐公司一直坚持这样的信念，就是像世界杯这样的足球赛事拥有团结全世界人民的力量。可口可乐参与世界杯营销的目的是让足球能够触达每个消费者，让所有人有机会成为这个世界上最重要的足球赛事的一部分。
卡塔尔世界杯的脚步日益临近，新一届的大力神杯全球巡展也已经开启。2022年的巡展将遍及全球51个国家和地区，这让可口可乐和国际足联朝着在2030年之前让大力神杯访问国际足联211个成员协会的目标又迈进了一步。此外，国际足联还启动了“聚焦：你的梦想”营销活动，诺亚·贝克（Noah Beck）出任该活动的全球大使，他是一名前大学足球运动员，后来成为了社交媒体红人。
国际足联还通过社交媒体为世界各地的球迷提供舞台，以球迷艺术的形式分享他们的世界杯梦想。现在，国际足联还有了一个全新的武器，它就是推出不久的数字平台FIFA+，它也成为球迷梦想画廊”的所在地，这是所有活动信息、影响者和球迷内容以及其他互动功能的中心。
可口可乐已经发起了一场主题为“Believing Is Magic”的卡塔尔世界杯全球营销活动，大力神杯巡展就是其中一个项目。此外，该活动还包括主题广告片、与帕尼尼独家合作的世界杯官方授权贴纸专辑等。值得注意的是，音乐再次成为可口可乐世界杯营销活动的主要组成部分。
对此，可口可乐公司全球体育与娱乐营销副总裁布拉德·罗斯（Brad Ross）表示，音乐是Z世代最大的激情点，因为它，消费者不用再享受孤岛式的娱乐。此外，音乐还是可口可乐、足球和国际足联的代名词，它们都以与文化相关的方式将人们聚集在一起，所以可口可乐希望继续发挥这种协同作用。
作为消费者奖励活动的一部分，可口可乐为足球爱好者推出了一项名为“Believe and Win”的新促销活动。促销活动于2022年8月20日开始至10月31日结束，或至售完为止。在推广期间，有2022年国际足联世界杯标志的产品上将印上一种代码，可供购买。可口可乐、芬达和雪碧都包括在这次促销活动中。
去年，可口可乐推出了全球品牌平台“Real Magic”，该平台也将在可口可乐的卡塔尔世界杯营销上发挥重要作用。该平台的目标是通过固定在消费场合（如吃饭和休息）的体验生态系统，显著增加可口可乐的消费者基础，并与消费者的激情点（如音乐和游戏）融合在一起。
“‘Real Magic’不仅仅是一个口号。我们认为这是一种超越广告的哲学，体现了品牌的所有特别之处，”可口可乐公司首席营销官马诺洛·阿罗约（Manolo Arroyo）表示。他还指出这支持可口可乐公司刷新世界和创造不同的宗旨。“在接下来的篇章中，它将成为我们的北极星，塑造可口可乐商标的所有表达。”
结语
世界杯无疑是各品牌向全球市场推广自己的黄金机会。Zenith Media曾做过预估，巴西世界杯为全球广告市场带来15亿美元的增长，而俄罗斯世界杯产生的效果更加明显，这一数字提升到了24亿美元。当然，要做好世界杯营销，真正实现品牌的深入人心，就要制定完整、有效的战略。
斜体从线上到线下，可口可乐的每一次体育大赛营销都堪称行业范例。对于企业而言，在世界杯的赛场上亮相不难，如何在市场上形成转化才是关键。诚然，快消品牌在品牌传播转化效率上更有优势，但是创新和抓住消费者痛点是永远都不能忽视的要素。可口可乐的世界杯营销既注重场景化、体验化，还强调粉丝情感和社会情绪的融入，实现了真正的消费者共鸣和市场影响力。
可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在1989年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。
经过60多年的发展，雪碧将放弃其标志性的绿色瓶子包装，取而代之的是更加环保的透明容器。从周一开始，这种柠檬味汽水也将获得更新的标志和包装设计，但其熟悉的绿宝石色调仍将在标签上使用。目前的瓶子含有绿色的聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET），这种物质通常只被回收到一次性用品中，而不是其他瓶子。
R3CYCLE的首席执行官Julian Ochoa在2022年7月27日的一份声明中说：“当被回收时，透明的PET雪碧瓶可以被重新制作成（新）瓶子，有助于推动塑料的循环经济。”
雪碧在一些国外市场已经从绿瓶改用透明塑料瓶等，特定的口味，如樱桃和无糖，只用透明塑料。它正在用一个30秒的广告来宣传这一变化，广告的主角是NBA球星安东尼·爱德华兹和特雷·杨。
雪碧的母公司可口可乐公司周三也宣布，瓶装水品牌Dasani将采用100%回收的PET塑料。根据公告，此举将比2019年使用的塑料垃圾减少2000万磅。
据CNN报道，其他使用绿瓶的可口可乐所属饮料--如Fresca、Mello Yello和Seagram's--也将在未来几个月内“改用透明瓶子”。
2021年2月，该公司推出了一种新的13.2盎司可乐瓶，这是第一个由100%回收塑料制成的瓶子。
通过2018年宣布的 “天下无废”(World Without Waste)倡议，可口可乐的目标是到2030年在其瓶子和罐子中至少使用50%的回收材料。
早在20世纪初「可口可乐」已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。1927年「可口可乐」在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的「可口可乐」厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。去年6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。
随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。
一、29条成功的管理经验
可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说，这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的29条成功的管理经验。
1．出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。
2．要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公 司而工作。推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特•伍德鲁夫召集所有的推销人员，并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇用了他们，但告诫说他们不再是推销员，因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员，其任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。
3．创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德，但有助于销售。最近公司的一位主管承认，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。
4．产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。
5．在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。
6．要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。
7．产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊•仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。
8．推销产品要精明。这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年，公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，公司每年花费40多亿美元在全球范国内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。
9．要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克•罗宾逊很快意识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。
10．欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。
11．合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒球巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代，从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。然而，过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种棘手问题。
12．吸引普通人的欲望。从五十年代后开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力，喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。
13．吸引住年轻人。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口 可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。
14．要入乡随俗。如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成 “丑陋的美国人”。本世纪二十年代，当罗伯特•伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理，并谣言，公司在世界各地雇请了许多当地律师。
15．要遵守法律。虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和回扣之嫌，但总的来说，公司的形象是清白的。一般的违法行为不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司声誉，得不偿失。
16．利用有影响的人物。不犯法并不意味着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特•伍德鲁夫是位国内有影响的人物，事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特•乔法和亚特兰大市市长威廉姆•B•哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特•德•艾森豪威尔总统，甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕•沃斯丁也同样把吉米•卡特推入白宫。尽管如此，不要要求政治家们滥用影响，只要他们能表明推销产品符合国家利益即可，不需要特殊照顾。例如，可口可乐公司与卡特的密切关系所产生的影响，足以为推销产品敲开大门。
17．要有耐心但要果断。可口可乐的决策者们深知，总有一天他们要在世界各地销售其产品。目前所销售的国家达195个，因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难，但前途是光明的，他们将始终坚持努力，时刻准备利用各种可能的机会。
18．信守戒律。罗伯特•伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一些最基本的真理。
19．灵活善变。在传统与变革之间要做出选择的时候，可口可乐所暴露的弱点就是不愿意改变现状。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐，不愿推出新口味，反对用摇滚乐做广告，以及提高零售价格等所有势在必行的改革。八十年代，罗伯特•高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时，事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时，又灵活地采用了原来的配方，从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说，“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说，“我们在紧张地活着”。
20．不要用保护性和消极的广告。对百事可乐来说，比较广告有一定的效果，但它在无意中可能会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取这种方法时都显得非常愚蠢；其中包括为可口可乐中含有咖啡因进行的正面解释。
21．必要时扩大经营。罗伯特•高祖特1981年任公司总裁后，立即扩大经营范围，买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。然而不到十年，他把电影公司卖给了索尼公司，并获得了可观的利益，然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了两次。
22．注意最低利润。这一观点看起来非常简单，但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖，因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。
23．要威吓雇员。这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说，“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人，因此，在他面前谁都会提心吊胆。
24．从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的，其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能，公司建立了一个特殊训练车间，参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。
25．每个广告都要达到一定的目的。由于可口可乐是非常著名的商标，虽然1985年改变配料的做法使公司浪费了四百万美元，但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的压力下再次推出古典可乐时，重新上市的可乐使销售额大大超过了百事可乐。在推出新的可口可乐之前，这种可乐连续20多年一直在丧失市场。现在许多人认为高祖特和公司的其他人一起幕后策划了整个事件。唐•科夫承认他们没有这么聪明，但他们确实知道即使是消极的广告，最终也能帮助信誉良好的产品增加销售。
26．合理使用现金。1923年当罗伯特．伍德鲁夫接管公司时，公司的负债额使他大吃一惊，后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果，保守经营使公司再也没有出现过举债经营的危机，既使在里根当政时期也是如此。在高祖特当权期间，公司承担了合理的债务。高祖特和财务奇才督•爱维斯特认为，如果再投资能获得较大利润的话，适当借债是有意义的。一种简单的办法是“重新购进自己发行的股票，促进股价进一步上升。”
27．举办合资企业。合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟•卡迪拉1899年放弃灌装权利后，公司确认其主要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一些工厂，但主要作为轮流培训管理人员的训练基地，而不是摇钱树。传统的观念认为独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被迫在菲律宾破此陈规，因为拥有特许经销权的索利安诺家族把70％的可乐市场让给了百事可乐。通过购买30％的经销权，可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐•埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略，其中包括类似军事性的对抗，把百事可乐打败了，使市场占有率翻了过来。从此，高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项，主动出击，与经营状况欠佳的灌装厂联合，把金钱注入纵向联合的饮料体系。
28．放眼全球，始于足下。虽然可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有，但它可能出自高祖特之口。不论出自何处，可口可乐公司显示了其中的智慧，并用它指导经营。例如在中国和印尼，第一个任务是建立基础设施，建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂，购买卡车，制作销售标记等，用美国话来说，好象时间又回到了1905年。
29．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可乐公司总裁沃斯丁试图为可口可乐创造一种他称之为：“神奇效果”的影响。他认为公司应带头保护环境，改善民族关系，建立模范移民计划，生产营养丰富的饮料。虽然他提倡的事业收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意义的事情。在南非，公司为提高黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”，同时，在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。
虽然已经有这29种的成功管理经验，但还是有点美中不足，所以他们又增加了4P's策略，包括以下：
二、可口可乐的4P's策略：
A.大红广告（Paint it in red）。凡是有消费者的地方，就有漆着大红可乐商标的广告牌、广告墙、广告霓虹灯、广告页等各项平面／立体广告来吸引消费者的目光。
B.渴望产品（Preferred product）。强调本身产品的优质与特色超越平凡，保证可满足「垂手可得的渴望」（within an arm's reach of desire）。
C.尊荣形象（Persuasive image）。品牌形象的强化与维护一直为可口可乐行销重点中的强化要务，要让全世界消费者肯定其「唯我独尊」软性软料领导者的形象，并使顾客们与有荣焉。大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!
D.物超所值（Priced relative to value）。付得起的尊贵享受，体验可口可乐的超值感觉。
三、.拥有一个强势品牌的好处，就在于可以利用品牌做其他延伸发展。可口可乐的产品其实不只是饮料而已，小到钥匙圈、马克杯、T恤，大到Pub里的音乐点唱机，印上可口可乐的logo，都是大众所搜集的对象。
四、.可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有渠道、所有售点的铺货率，使产品无处不在、随手可得，实现“买得到”；大型road show、市场冲击及对售点生动化地坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”，实现“乐得买”；针对不同渠道投放不同产品，在严格控制应收帐款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力，实现“买得起”。可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其他企业不同的就是它的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销政略，数年如一日的练市场基本功——五大关键指标，效率也由此而生。
可口可乐系统由可口可乐公司与可口可乐装瓶系统所组成。
可口可乐公司主要负责饮料研发、品牌发展与市场建设；可口可乐装瓶系统主要负责饮料生产与销售、品牌发展、市场与渠道建设。
十大可口可乐装瓶集团所管辖的区域划分：
Coca-Cola Enterprises – China, USA, Canada, Western Europe
Swire Coca-Cola - China, Chinese Hong Kong,Chinese Taiwan, USA
Cofco Coca-Cola - China
CCHBC - Greece, Italy, Central-Eastern Europe
CCA Coca-Cola Amatil - Australasia, Indonesia, Korea
Panamco - South America
Coca-Cola FEMSA - Mexico, South America
CCEAG - Germany
SABCO - South Africa
Coca-Cola West Japan - Japan
注：其中覆盖到中国地区的装瓶集团有3个,以下重点介绍。
可口可乐（中国）饮料有限公司成立于1927年，其总部设于上海，是可口可乐公司的全资附属公司，也是可口可乐中国区的总部。可口可乐引进中国的品牌有：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐、醒目、美之源、酷儿、雀巢冰爽茶、茶研工坊、健康工房、天与地、水森活等。可口可乐与其在中国的三大装瓶集团-太古可口可乐（Swire Coca-Cola）、中粮可口可乐(Cofco Coca-Cola)和可口可乐中国实业(CCCI)共同投资了超过13亿美元，建立了30家装瓶公司和37家厂房。可口可乐即通过这30家装瓶公司来运营各区域的市场与渠道建设、品牌发展及饮料的生产与销售。
太古可口可乐[Swire Coca-Cola]是由美国可口可乐公司与英国太古集团有限公司合资建立的可口可乐装瓶集团。其中国总部设于香港。太古可口可乐的业务经营范围是香港、台湾、中国内地七个省份及美国十一个州。太古可口可乐装瓶集团旗下拥有11家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由太古可口可乐控股并管理）
太古可口可乐香港有限公司（香港）
台湾太古可口可乐股份有限公司（台湾）
广东太古可口可乐有限公司（广东）
厦门太古可口可乐饮料有限公司（福建）
杭州中萃食品有限公司（浙江）
上海申美饮料食品有限公司（上海）
南京中萃食品有限公司（江苏）
合肥太古可口可乐饮料有限公司（安徽）
郑州太古可口可乐饮料有限公司（河南）
西安中萃可口可乐饮料有限公司（陕西）
美国太古可口可乐（美国十一个州）
中粮可口可乐[Cofco Coca-Cola]是由美国可口可乐公司与中国中粮集团合资建立的可口可乐装瓶集团。其总部设于北京。中粮可口可乐的业务经营范围是新疆、西藏、青海、甘肃、宁夏、北京、天津、内蒙古、河北、山东、贵州、湖南、江西、湛江、海南等内地15个省份。中粮可口可乐装瓶集团旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由中粮可口可乐控股并管理）
中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司 （新疆）
甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 （西藏、青海、甘肃、宁夏）
北京可口可乐饮料有限公司 （北京、河北）
天津可口可乐饮料有限公司 （天津、河北、内蒙古）
济南可口可乐饮料有限公司 （山东）
青岛可口可乐饮料有限公司 （山东）
湖南中粮可口可乐饮料有限公司 （贵州、湖南）
中粮可口可乐饮料（江西）有限公司 （江西）
湛江中粮可口可乐饮料有限公司 （湛江）
海南可口可乐饮料有限公司 （海南）大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!
可口可乐中国实业有限公司（CCCI）是Coca-Cola Enterprises（全球十大装瓶集团之一）的全资附属装瓶集团，主要业务经营范围是黑龙江、吉林、辽宁、山西、四川、湖北、云南、广西等中国内地8 个省份。可口可乐中国实业有限公司旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由可口可乐中国实业有限公司控股并管理）
哈尔滨可口可乐饮料有限公司 （黑龙江）
吉林可口可乐饮料有限公司 （吉林）
沈阳可口可乐饮料有限公司 （辽宁）
大连可口可乐饮料有限公司 （辽宁）
太原可口可乐饮料有限公司 （山西）
成都可口可乐饮料有限公司 （四川）
重庆可口可乐饮料有限公司 （四川）
武汉可口可乐饮料有限公司 （湖北）
昆明可口可乐饮料有限公司 （云南）
南宁可口可乐饮料有限公司 （广西）
注：每家装瓶公司都是独立的公司，在当地注册，通过正规的董事会管理制度去管理。同时，装瓶公司采用集团式的管理模式，所有装瓶公司都由装瓶集团总部统一管理，装瓶公司的高层管理人员均来自装瓶集团总部，岗位实行两年轮换制度，即装瓶集团总部每两年会委派新的高层管理人员来负责装瓶公司的运营。
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本条目仅是MBA智库百科对可口可乐公司的介绍。若您需要与可口可乐公司联系，请访问可口可乐公司官方网站。
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